溝通的簡(jiǎn)單定義是指信息和思想在兩個(gè)和兩個(gè)以上的主體與客體之間傳遞和交流的過(guò)程。有效溝通是指通過(guò)溝通的過(guò)程，使信息真實(shí)迅速地得到交流并使組織中需要此信息的個(gè)體達(dá)成共識(shí)，完成溝通所要求達(dá)到的目的。溝通的有效性包括速度范圍及溝通目的等。

溝通體制是企業(yè)管理體系的神經(jīng)系統(tǒng)。【智風(fēng)績(jī)效】認(rèn)為企業(yè)的運(yùn)作如同人體的行動(dòng)，需要各個(gè)部位很好地協(xié)作才能完成預(yù)定的動(dòng)作，達(dá)到思想所要求的目標(biāo)。比如我們要拿起一個(gè)杯子，大腦發(fā)出指令，通過(guò)眼睛、手臂手的信息收集確定杯子位置、大小等信息，大腦得到反饋信息后制定行動(dòng)方案，身體各部位在相互配合的情況下執(zhí)行任務(wù)，完成拿起一個(gè)杯子的動(dòng)作。這個(gè)過(guò)程就是一個(gè)溝通的過(guò)程，而且是一個(gè)有效的溝通過(guò)程，人體各部位的信息通過(guò)人體的神經(jīng)系統(tǒng)互相傳遞，使思想力和行動(dòng)力得到了統(tǒng)一。

如果在這個(gè)過(guò)程中，身體的其中一個(gè)部位沒(méi)有進(jìn)行協(xié)調(diào)作業(yè)，比如眼睛突然失或者手臂抽筋，導(dǎo)致沒(méi)有完成拿起一個(gè)杯子的任務(wù)，我們就可以把這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為無(wú) 效溝通。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)也如同身體的各個(gè)部位，需要很好地進(jìn)行協(xié)作與協(xié)調(diào)，所以只有信息良好、充分地傳遞和有效的溝通，互相一致協(xié)作才能達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確地了解了溝通過(guò)程以及影響溝通的因素，對(duì)于我們?nèi)绾卧诠ぷ髦欣眠m當(dāng)?shù)臏贤?span style="font-family: 宋體, SimSun; letter-spacing: 0px;">方式達(dá)到有效溝通，以提高工作績(jī)效有著重要的意義。

摩托羅拉公司于1992年在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機(jī)、

電池、基站等5個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，成為摩托羅拉公司在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來(lái)最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了8000多人。年產(chǎn)值達(dá)28億美元，這是一個(gè)在華投資成功的企業(yè)。

在摩托羅拉公司，每一個(gè)摩托羅拉公司的高級(jí)管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系 在人格上千方百計(jì)地保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)摩托羅拉公司“對(duì)人保持不變尊重”的個(gè)性的是它的"Open Door"。 所有管理者辦公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門(mén)進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流。在每個(gè)季度第一個(gè)月的1~21日，中層干部都要同自己的手下和自己的老板進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話(huà)，回答“你在過(guò)去3個(gè)月里受到尊重了嗎?"之類(lèi)的6個(gè)問(wèn)題。摩托羅拉公司的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種"Open  Door" 式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄抑怨的途徑：

I Recommend (我建議)書(shū)面形式提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和建議 "全面參與公司管理"。

Speakout (暢所欲言)是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予 答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過(guò)程必須在 9天內(nèi)完成。

GM Dialogue (總經(jīng)理座談會(huì))每周四召開(kāi)的座談會(huì)，大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。

Newspaper and Magazines (報(bào)紙與雜志),摩托羅拉公司給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》,內(nèi)部有線(xiàn)電視臺(tái)叫“大家庭”電視臺(tái)。

DBS (每日簡(jiǎn)報(bào)),方便快捷地了解公司和部門(mén)的重要事件和通知。

Townhal1 Meeting (員工大會(huì)),由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，

有問(wèn)必答。

Education Dag (教育日),每年重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定。Notice Board (墻報(bào))。

Hot Ling (熱線(xiàn)電話(huà)),當(dāng)你遇到任何問(wèn)題都可以向這個(gè)電話(huà)反映，晝夜均有人職守。

ESC (職工委員會(huì)),職工委員會(huì)是職工與管理層直接溝通的橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。

589Mail Box(589信箱),當(dāng)員工的意見(jiàn)嘗試以上渠道后仍無(wú)法得到充分、及時(shí)和公正解決時(shí)，可以直接寫(xiě)信給589信箱。

可以看出，在摩托羅拉公司上級(jí)和下級(jí)溝通的方式各種各樣，同一條信息可以從 不同的渠道得到，信息的反饋也可以從不同的渠道及時(shí)得到。

溝通往往可以消除誤會(huì)，增加了解，融洽關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，就很容易形 成矛盾，產(chǎn)生隔閡，過(guò)多的內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)行。在溝通中主要存在對(duì)上、對(duì) 平級(jí)以及對(duì)下三個(gè)層次的溝通。

首先，對(duì)上溝通，渠道通暢。

小王是某公司的程序員，業(yè)績(jī)比較突出，但是在公司的業(yè)務(wù)會(huì)上，他卻很少得到表?yè)P(yáng)，經(jīng)常受到冷落，倒是許多業(yè)績(jī)平平的同事常常獲得上司的贊賞。小王好幾次都很想找上司溝通一下，但是天性?xún)?nèi)向的小王每次都走到上司門(mén)口就猶豫，直到有一天，還沒(méi)到公司統(tǒng)一發(fā)工資的日子，上司卻通知他去財(cái)務(wù)部領(lǐng)工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)說(shuō)小王在外偷偷搞兼職，有吃里爬外之嫌。小王覺(jué)得自己簡(jiǎn)直比竇娥還冤。他從來(lái)沒(méi)有去兼職過(guò)，他的同事嫉妒他業(yè)績(jī)出眾，于是誣陷他。如果小王及時(shí)地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋?zhuān)虑榫筒?/span>會(huì)發(fā)展到如此悲哀的地步。

那么小王為什么不能主動(dòng)去跟上司溝通呢?最關(guān)鍵還是渠道不暢的問(wèn)題。在企業(yè) 內(nèi)部沒(méi)有形成良好的溝通氛圍，導(dǎo)致小王不敢去溝通，同時(shí)也無(wú)法找到小王覺(jué)得比較合適的方式。所以在公司內(nèi)部一定要建立起通暢的溝通渠道。下屬對(duì)于上級(jí)往往會(huì)有一些懼憚，如果沒(méi)有一些觸手可及的渠道，像小王這樣老老實(shí)實(shí)、勤勤懇懇的員工是很難向領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)出自己的想法，實(shí)現(xiàn)有效的溝通的。

其次，平級(jí)溝通，坦誠(chéng)以待。招聘時(shí)人力資源經(jīng)理是招人的人，但其他業(yè)務(wù)部門(mén) 的經(jīng)理是用人的人。部門(mén)經(jīng)理總是會(huì)抱怨人力資源經(jīng)理招來(lái)的人不符合崗位要求。人 力資源經(jīng)理又會(huì)爭(zhēng)辯是按照各部門(mén)提供的崗位說(shuō)明書(shū)招聘的。于是一些公司部門(mén)經(jīng) 理開(kāi)始繞過(guò)人力資源部親自招兵買(mǎi)馬，人力資源經(jīng)理就對(duì)此及其不滿(mǎn)，覺(jué)得部門(mén)經(jīng)理 不把自己放在眼里。在企業(yè)中，平級(jí)之間以鄰為壑，缺少坦誠(chéng)的交流，因而相互猜 疑、互挖墻腳。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，密切合作。因此平級(jí)之 間的溝通十分重要。平級(jí)之間要想溝通好，必須開(kāi)誠(chéng)布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開(kāi)心扉，而是藏著掖著，話(huà)到嘴邊留半句，那還是達(dá)不到溝通的效果。

再次，對(duì)下溝通，平易近人。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人以為決策是自己做的，下級(jí)只要 執(zhí)行就好了，能夠理解就理解，不能理解在執(zhí)行中理解，根本就沒(méi)有必要溝通。其實(shí)溝通是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理和有效必須要廣泛收集信息、分析信息，才能作出 科學(xué)判斷。如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進(jìn)行必要的溝通，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會(huì)感覺(jué)自己被當(dāng)做"外人",輕則會(huì)打擊員工士氣，造成部門(mén)效率 低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產(chǎn)生 嚴(yán)重隔閡，無(wú)法達(dá)成共識(shí)，有時(shí)候甚至?xí)`解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而消極抵抗。因?yàn)闆Q策是領(lǐng) 導(dǎo)的事，與員工無(wú)關(guān)。

沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。沃爾 瑪創(chuàng)始人薩姆 · 沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議 的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾多員工聊天大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來(lái)。為保持整個(gè)組織信息渠道的通 暢，他們還與各工作團(tuán)隊(duì)成員全面注重收集員工的想法和意見(jiàn)，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會(huì)”等。

薩姆 · 沃爾頓認(rèn)為，讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾

瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，滿(mǎn)足了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，感覺(jué)自己得到 了公司的尊重和信任，積極主動(dòng)地努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。