所有企業(yè)的那個運營管理協(xié)調不暢都是基于兩個原因造成的，一個就是這個局部效率優(yōu)先的方式，在管理各個局部的一種方式。第二個很多企業(yè)規(guī)模比較小的時候，那個不像我們在富士康那種大企業(yè)，或者說那個比較規(guī)模的企業(yè)，它內部的運作管控的流程很全面的時候，那就注定了產生很多那個溝通協(xié)調那種不暢的地方。所以我們叫做這種方式，就自然會引起公司的部門之間，甚至公司的跟你的客戶上下游之間，甚至人和人之間的這種協(xié)同不暢，當我們產生大量協(xié)同的不暢的時候，各個人只能在關注各自的局部指標的時候，其實公司整體最后的費用、庫存和產出就沒有人真正去關心的。就像這樣一個圖一樣，就是我在做項目的時候，很愿意跟那個企業(yè)的總經理老板分享的一個圖。表面上這個路口好像每個人都在根據自己的那個目標在做，在現(xiàn)實生活中我們會痛罵這種事情，但實際上工廠我們就是這樣的，你看擁堵的路口，每個人都要搶先通過什么大客戶是吧？跟小客戶之間，生產跟生產計劃之間就要經常去協(xié)調出來，哎，誰先走誰后走。比如說有些真正的重要的客戶，高利潤的客戶，有可能不一定被得到重視優(yōu)先的通貨權，誒，最后實際上造成了我們整體收益并沒有增長，也就是說當我們用局部效力運營的時候，你就自然會產生這種各自為政叫制造沖突，就造成我們企業(yè)的一片混亂。就剛剛我跟大家分析的都是這個底層。

那我們的思路是什么呢？【智風績效】發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的局部效力與成本優(yōu)先的運營管理方式，它會激發(fā)出各個環(huán)節(jié)追求各自的高效率和低成本的方式。那各部門兒用本部門兒的效率、成本最優(yōu)的方式來優(yōu)先來行事，就造成你的生產周期長，訂單延期，市場接單競爭力降低，接單困難，公司整體盈利降低，當整體盈利接近之后，公司獨立薪酬待遇就會不能提高了，同時把那個局部考核，局部的那個指標會進一步加強的去控制，說控制的更嚴，比如說費用成本，什么薪酬福利等等相關指標就會控制的更嚴，就形成了一種惡性循環(huán)。

另外一種，當我們生產周期長，部門之間協(xié)同不暢，就會產生矛盾重重，你就會消耗過多的管理者的關注度，尤其是各個部門的經理級別的，最后到總經理這邊，到老板這來，那真正公司最重要的關鍵環(huán)節(jié)和核心競爭力經常被人忽視掉了，你沒有精力去關注這件事。所以企業(yè)未來的收益和現(xiàn)在的競爭力都會得到損失，同時公司會采取更多的，因為各個部門老是矛盾沖突，就協(xié)調不暢，他會進一步說，我可能是大家的指標不到位，或者說哪個地方大家不關注，所謂的進一步加大局部考核，或者局部的那種優(yōu)先的效率、優(yōu)先的方式來指導各個部門運營，是形成了另外一種惡性循環(huán)，那這兩種惡性循環(huán)就會帶來兩個對企業(yè)非常不利的結果。

第一個結果就是實際上前面一個循環(huán)，您的投資收益率已經得到了，損失了就不足了，降低在運營層面上我們非常寶貴的一種資源叫管理者的關注度實際上也被浪費掉了，就各個部門兒沒有做該做的事情，都在做不該做的事情，并且在不該做的事情上投入了過多的優(yōu)化，過多的精力的一些投入，這就是90%以上離散型制造工廠的通行的問題。

那我們的方案，我們的理念是什么呢？降本增效咨詢公司【智風績效】總結叫整體收益最大化，產銷協(xié)同的運營理念。我們評估整體指標，整體收益最大化的，讓各個部門來協(xié)同運營，各部門按整體指標最大化的方式協(xié)同形式，那這個過程中可能是要有很多培訓，包括那個我們的方案的那個講解和溝通，那這個時候我們可以大幅壓縮我們的生產周期，訂單準時交互率提高。那我們的市場接單競爭力就會增加，甚至可以產生一種結果，我叫選擇性的接單，甚至叫挑單，那公司整體的收益就會提升，就形成這種循環(huán)。

與此同時，當我們生產周期短的時候，部門直接協(xié)調的時候，就相對來說更簡單、更方便，因為另外沒有這種局部指標的約束的時候，協(xié)同會更差，那管理者就都在關注到最應該做的一件事情上，我們叫聚焦在正確的事情上，這個非常重要。好，這個時候本身我的收益就會在增長，公司所有人又在做最正確的事情，公司的整體產出和核心競爭力它一定會得到提升，那最后公司的凈利潤和企業(yè)的競爭力就會得到增長，然后大家會得到一個正向循環(huán)，大家更關注整體性指標，就形成兩個循環(huán)，就我們叫做工廠運營u型圖，就是我們的策略，按這樣的方式來幫企業(yè)來改變。