各個局部部門兒都在追求本部門的高效率和低成本的時候，就很容易產生部門之間為了追求各自指標的沖突和矛盾。比如說銷售想接一個大客戶的緊急訂單交給生產部門，但是生產就說這個訂單效率太低，不愿意承接。【智風績效】舉例生產為了提高自己的效率和降低自己的成本，會將不同的訂單盡可能合并起來，集中批量來生產，以提高自己的效率和降低本部門的成本，這時候由于生產周期特別長，銷售就經常的跳出了反對，要求加急和趕工。再舉一個例子，生產過程中突然出現(xiàn)了異常，某一個材料損耗變高，或者是有一個緊急訂單缺少一顆原材料，那這個原材料就需要采購，緊急采購回來，那采購為了追求本部門的局部指標，對于這種緊急需求或者小批量的采購需求，如果按生產部門的要求緊急采購回來，它的采購成本會增加，那部門的考核指標就會降低。當各局部都在追求它，各自的局部的成本最低、效率最高的指標時候，就會構成部門和部門之間、人和人之間的協(xié)同不暢、矛盾和沖突甚至會引發(fā)我們供應鏈之間、上下游之間的協(xié)同不暢。那與此同時，當所有人都在追求各自的局部的成本和效率這一指標的時候，那么公司的整體費用、庫存以及訂單準時交互率、客戶的滿意度這些指標就容易被拋之腦后。

所以很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，每年做預算，做年度的經營目標規(guī)劃、分解和管理的過程中，首先在制定和分解的過程中就會產生了很多分歧、爭執(zhí)甚至博弈。那好不容易做出來之后，到了年底進行總結的時候，老板和總經理經常會發(fā)現(xiàn)各個局部部門的局部指標好像都完成了，但是為什么就是老板或者總經理的整體目標沒有完成呢？就是因為這個局部指標分解之后產生的矛盾和沖突，反而造成的這些整體目標被所有局部門所遺忘。

另外那產生的這種矛盾和沖突，核心的運營管理層每天不斷的在協(xié)調這種沖突和矛盾自由，造成了我們核心管理層每日的協(xié)調溝通不斷，焦慮不安，很多時候不知道到底應該偏向哪一個局部部門或者局部指標。這時候就產生很多錯誤的決策，最后整體收益反而越來越低。所以我們說當你能理解這一點的時候，才知道成本并不重要。

因為一個工廠是一個完整的價值鏈，它由各個局部的功能共同組合完成，當每個局部都在追求本部門的高效率和低成本的時候，就會產生因為追求局部的效率和成本增加了公司庫存的這一結果。【智風績效】再舉例采購、生產、銷售甚至物流倉庫都希望降低成本和提高效率的時候，都希望加大批量減少浪費的方式來作業(yè)。比如說采購和生產加大作業(yè)批量，不愿意設備停機，不愿意產生浪費，我們的倉庫物流更希望用更大的貨車、更大批量的方式運輸。那這一切的動作都會指向一個結果，就是追求我們的效率和成本，而增加了我們庫存，或者拉長了我們資金占用時間。所以當我們只在追求各局部的效率和成本的時候，只是在追求我們的成本率或者叫利潤率，而這個時候反而會增加我們的庫存，拉長了我們的交付時間，降低了公司的資金周轉率。

當我們的生產周期長，訂單延期的時候，受制于市場訂單的壓力，生產、采購、銷售這些職能又不得不反向過來，不斷的、經常的、緊急的跟催、調整或者切換，這時候最后的我們的成本、效率這些指標也同時受到了傷害。所以我經常說管工廠千萬不能因為你掙錢的程度而傷害到你掙錢的速度。